员工忠诚度的提高 [ 企业用人的方法 ]

作者: 许泽博　发布: 2016/2/2　分类: 管理　阅读: 次　查看评论

       全球快餐业霸主麦当劳和肯德鸡的管理模式有无数的快餐店在模仿，但有多少家能成功、甚至走向世界？并没有几家。然而有很多企业在用TPM，为什么有些企业成功，有些企业失败呢？！既然方法是一样、口号是一样，为什么就失败呢？关键就是在于企业是否有稳定的执行力，整个企业内部是否贯彻性，就是说是否从企业的最高层到中层到企业的最低层都是一致的做法，或者说从开始到结束是否都是一样的做法。而中国企业缺少的正是这样一种心态，很多时候只看眼前利益，没有中长远计划，有了长远计划又没有注意到的执行力的重要性，以为定下方向就完事了，更有一些只会定战略而不知道实际应该怎么去做的。结果，企业的很多制度、标准、流程等等都是摆着拿来做样子的。如果企业战略看作是硬件，那么执行力就是软件，光有硬件是没有用的，关键还是要看软件能不能配套上，如果没有软件，或者软件跟不上，那么硬件只是一堆废铁。IBM是硬件出名，而Microsoft是出商务软件的，这个世界上如果没有windows or Microsoft，我敢肯定，电脑到现在还没有普及。一个企业需要有能定目标的人，更需要有如何执行这些目标的人。我个人认为：企业是否具有很好的执行力比是否有很好的战略要重要得多，没有执行力什么伟大的战略目标都是假的、都是挂在墙上骗人的。

 一个企业的成功=战略+执行力。对于一个企业的战略实施流程我是这样认为的：由企业的高层负责制定战略目标，而中层就负责监控战略的执行或者针对战略制定相应的战术、规章制度，最后基层就是负责执行这些战略、规章制度里面的细节行动和标准。所谓执行力，就是指贯彻企业定下的战略意图，完成预定目标的一种能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略意图转化成为效益、成果的关键，也是企业生存和发展的重要因素。提高企业的执行力，能有效的提高制定战略目标的水平，推动战略从幼嫰走向成熟，但国内很多中小企业内部都没什么执行力，也不晓得要重视执行力。一个企业具有竞争力或者说一个企业的核心价值体现在哪些地方？1.企业的运作成品、2.交货速度、3战略执行力、4.对市场变化的敏锐性、5.创造力（包括创新和技术突破）、6.产品质量等等，我们可以用好、快、省这三个字来形容企业的竞争力。企业的竞争力从客户的角度去看，就是找不到替代品；企业的竞争力从竞争者的角度去看，就是无法模仿。在这个信息化的社会中，随着网络的发达、随着管理咨询公司的兴起，很多先进企业的管理方法都可以模仿，但企业的执行力却是很难模仿的，企业里的人也复制不了的。改变一个企业的作风和制度比要建立一个企业的作风和制度要难得多。所以，在推行任何一种管理制度前，必须先分析一下当前企业的执行力能不能配套(affirm: yes/no)？哪些地方有阻力(where)？何如解决(how)？行动是什么(action)？谁来负责(who)？什么时候能完成(when)？…在执行力上会遇到很多难题，我们必须把每一个难题分解成一个个相关的小问题，只要踏实的把每一个小问题解决，那么这个难题就自然的消除。

执行力的问题其实就是人的问题。人的管理也叫人力资源管理，我认为可以分为两部分：用人和管人。用人就是用有能力的人、有效率的人、有创造力的人，并且要知道每一个下属的特长、能力在哪里，用其所长补其所短，这是管理者要做的；而管人就是用规章制度去激励或者约束员工的工作和行为，使员工配合企业的经营活动。说到违章制度这里就关系到执行力的问题。生产现场中最重要的因素是人，而企业的执行力也是人的问题，所以说在制造业里面企业应该把人的管理放在一个最重要的位置上去，特别是基层人员。因为一个企业的战略政策下来最终都是要靠基层、一线人员去执行的；而且基层一线人员也应该是占整个企业里面人数最多的，所以越是基层的员工企业就要越重视。但也不能说执行力的问题就只是基层的问题，执行力的问题是企业所有人员的问题，上到董事长下到门卫都与执行力问题有关。下面我会说明一下在一个企业中每一个层次的人员与执行力的一些关系。

在工作中我发现：当任务、活动出来效果不好的时候，一些管理者就只会怪底下的人，尽量的把责任往下推，从来没想过自己应不应该负责任，也从来不会说“这是我的错”来担起自己领域内出现的问题；当任务、活动出来效果不错的时候，一些管理者也只会抢下面的人的功劳。试问一下这样下去，底下还有人愿意为你卖命吗？员工还有士气吗？没有士气就谈不上什么执行力了。其实我觉得，当出现问题的时候，不是第一时间就怪下面的人或者自己以外的人，把自己置身事外，应该第一时间看看自己有没有问题，问题出现在哪里，能不能解决或者改善；业绩好的时候应该先从下面的人开始奖励而不是把功德全算在自己身上，管理层在吃喝玩乐，而底下的人还在那里像傻瓜一样拼命的干，也不知道为了什么，其实执行力的问题很多时候都是出现在管理层里面的。还有一种情况：基层人员在执行标准和行动不好的时候，也经常推卸责任，会说管理层的政策不好啦、目标错误啦谁谁谁不像个领导的样拉谁谁谁做得比自己还差啦等等，其实很多时候是因为他们自己不想去做、或者知道做了没有回报、或者根本不清楚战略战术的真正意义自己在撒想、或者出现跟风行为等等。这些都是执行力的问题，。。。

下面一起来看看影响到企业执行力的有哪些要素？或者说强化企业执行力应该如何做？我认为，影响企业执行力的要素总的来说有4种：高层制定战略的正确性、可操作性和贯彻性；中层是否以身作则、公正做事；基层员工的整体工作态度和能力范围；管理层与基层、部门与部门之间是否有效沟通。下面我们看看四要素中的一些问题以及应该如何去做才能提高执行力：

1. 高层制定战略的正确性、可操作性和贯彻性：高层定下来的战略、目标是否正确是否合理，这关系到整个企业的存亡。如果定下一个不合逻辑的政策，下面的人是不意愿执行的，就算勉强执行下去，员工也只是敷愆了事，做出来的东西会偏离你的预期目标，甚至出来的结果会跟你的目标反道而行，浪费人力物力。企业战略是企业营运的导航灯，我们要知道一切的企业战略的目的都是为了：维持客户满意度甚至赢得更多的新客户、在同行中保持竞争优势、同时保障企业的利润甚至提高企业利润。如果企业的战略在这些方面体现不出来，那么这个战略就是一个错误的决定。如果定下来的东西不结合实际也是执行不了的，因为每个企业都有不同的企业文化、都有不同的现场环境、都有不同能力的人，不能麻木的套用别的企业的成功战略。要结合自己社会的文化、企业的实际情况来给自己定位，制定企业的方向和目标，在根据方向和目标来策划企业战略。如果定下来的战略制度等如果不是从一开始到最后、从上到下都是一致的坚定不移的做法，那么企业的目标就会发生偏移；如果存在官僚主义说一套自己做一套，以为执行战略是下面的人的事，自己是老板可以例外，当然可以例外，因为企业中你最大，没有人敢说你，但这会严重影响到企业执行力的好坏，要稳定企业执行力首先就要保证战略制度的贯彻性。并且制定企业战略就一定要有长期目标和短期目标。通过短期目标可以阶段性的监控战略的完成情况，当发现小的误差时可以及时调整。

2. 中层是否以身作则、公正做事：高层定下来的这些政策能保证所有员工都做到吗？保证自己也能做到吗？如果连管理层（高层和中层）都无法做到，但又要强行的执行下去，可以说那些定下来的政策不会有什么的效果，而且会引来基层人员的很大反感，甚至抗拒。很多时候一些很好的政策下来，到了中层往往就变了样。据我观察，有3个原因：

1）一些没什么责任感的中层关心的只是自己的业绩好不好，表面上把自己的业绩做得很好，却很少关心政策在实际中效果好不好、也不理会基层执行怎么样，反正基层的利益与他自己的利益发生矛盾的时候，他就只顾自己的业绩而忘记了自己的职责。他们大概忘记了自己的业绩是靠谁创造出来的，一般来说生产主管的业绩都是靠他的下属就是生产工人创造出来的，作为主管如果一开始就只想着怎么维持或者提升自己的业绩而处处强势压逼工人、剥削工人利益，有一天你会发现，你的业绩好不了哪里去。要做一个有责任感勇于承担的主管，作为一个部门的主管，不仅要为自己负责，更要为你的属下负责、你部门的一切事情负责。别老是把责任推到你下面的人身上，这是一种不负责任的表现，作为一个头，很多时候需要把事情自己先吭下来，回去以后怎么教训你下面的人是另外一回事。要人人为我，就先得我为人人，要懂得体谅下属，同时，应该主动帮助下属在工作中遇到的困难，替他们想办法，帮助属下完成他们的业绩，就等于在达成自己的业绩，由于你爱护你的下属，你的下属也同样的拥护你，无形中提高了你的影响力和下属的执行力，你给他们的任务，他们会很好的完成，从而完成你的任务。

2）一些没什么能力的中层只会整天想着自己的位置能不能保住，因为他们对现场不了解、对下属的工作也不了解，甚至连自己本职工作都做不好，搞不好连公司政策的真正意义都不是很了解。整天在那里混，也没想到要提升自己的能力。你说，他有资格监控政策的执行吗？底下的人会服一个连自己都比不上的人吗？就更别说要他在企业战略政策上作细化调整了。其实，一个人有没有很大的能力并不重要，重要的是当事人是否觉察到自己能力的不足，想要去补救、去提升自己。如果自身在某一个领域没什么技能，但又不觉得需要提升自己的能力，那么是很难把下面那些专业人士管好的。但是很奇怪，很多企业都在用这种人做管理，正是因为企业有这样的主管，所以导致他所在的部门没什么作为，甚至整个企业都没什么作为。我也搞不清楚高层为什么要用这种人，也许是怕有能力的人会超过自己，把自己的位置也抢了吧。

3）一些自私的中层在乎的只是自己私人利益，这些私人利益并不能转化为企业利益，而且往往会是企业利益的“住米虫”。他们经常会以权谋私，一些影响到他们私人利益的政策下来他们就不愿意去做了，不想改变现状，甚至有时候做假账来蒙骗上级，这些人会令一个企业的管理走向腐败，企业应该尽快处理掉他们。试问一下：连自己都无法做到的事情怎么监督别人去做呢？连自己都不想做的事情怎么引导别人做得更好呢？企业中层的工作态度决定基层执行力的好与差，因为中层管理者就像一个明星，下面的人一直留意着你，以你为榜样，你的行为会影响到基层员工的执行力。所以平时举动应该尽量的像个主管的样，做事要以身作则、公正做事。

3. 基层员工的整体工作态度和能力范围：做企业的不是做善堂，企业经营的目的是利润，企业不能整天养着一些对企业没有用的人。遇到一些怎么教都跟不上的人、甚至捣乱企业秩序的人，要狠狠的处理，不要不好意思。有时候会遇到一些很牛的人，怎么说都不鸟你，处处与企业的规章制度作对，甚至经常说：“裁我吧”。那么这些人该处罚就处罚，或者说杀一警百把他裁掉，你不裁他，那么他即将成为那些消极工人的的偶像，甚至会同化一些比较积极的员工或者新来的员工，导致员工整体积极性严重下降，越来越多牛人，甚至想牛就牛，随时随地的挑战企业的政策，心里还一直很爽：反正老板不敢裁我！那么做管理的你就超级糟糕了。作为企业的管理者遇到这种人不能手软，因为不把这些人裁掉，他们会在下面给你建立一种企业文化，叫工作散漫嚣张，如果让他们建立起这种文化，那么这个企业就很难有救了。在企业规章制度受到破坏的时候，管理层的态度一定要强势：“你想要走是不是，好！明天你不用来了！”只有这种态度，才能维持住一个企业基本的执行力。但物极必反，有时候也不能把下面的人逼上绝路，要有让他有改过的机会，遇到一个问题是人为造成的时候，主管对下属的每一个员工应该都要制定针对性的行为跟踪表格，跟踪每一个员工犯错的类别以及次数，同时当员工犯错的时候要刻意的告诉他们：“你在这个问题上已经是第6次犯错了，打算六六无穷吗！。。。”。这个时候他会被你吓倒“怎么记得比我还清楚”以后就会特别的小心，不会再犯错了，因为他清楚的知道他犯的每一个错误你都会记得很清楚，如果不想进入黑名单就要小心的不要犯错误。也可以制定一个制度：事不过三。同一个问题如果都是人为错误的话，可以允许有三次犯错的机会，第一次犯错可以当他是无知，第二次犯错也算他是忘记，到了第三次犯同一个人为错误，那就叫故意，这时候绝对不能放过他，要狠狠的处罚他。第一第二次犯错也不是说放着不管，管理层可以建立一个人为错误分析表格，跟踪每一次人为错误的行为，并根据每一次人为错误所带来的损失的严重性对当事人进行相应处分。管理很多时候是矛盾的，太硬的会反你，太软的又不听你，所以在管理人的过程中方法不能过于生硬单调，要灵活一点，钢柔并进的管理才能有较好的执行力。作为管理者，应该学会充分调配员工的积极性，并且要把某些个体的积极性推向整个团队整个工厂的积极性。以利益为导向激发员工自律意识、进取意识。对于一个企业来说，利益有两大块：员工个体利益与企业整体利益。企业不能尽靠整体利益激励员工，“企业利润翻几翻”作为普通的员工听了这句话可以说一点感动都没有，心里会想：你的利益翻几翻关我P事，还不是靠我们下面的人创造出来的，倒头来我们毛也没有，东西是我们来做，功德就你们上面的人来领等等的埋怨。企业的利润翻几翻，员工的工作量也翻了几翻，但员工的个体利益却一动不动。时间长了，工人的积极性就会越来越低。因为他们已经听厌恶了“企业利润翻几翻”这句话了。所以说企业整体利益一定要跟员工个人利益挂钩！要让他们知道，当企业利益有增长时候，他们会得到什么回报；当企业利益受损的时候，他们自身会有哪些影响。要让他们知道：只要有付出就会有收获，从而激发员工群体的积极性。当企业的目标与员工的目标方向一致的时候，说“企业利润翻几翻”这句话对于员工来说才有意义。员工的积极性也可以从忠诚度中体现出来，要提升基层员工的积极性，可以用一句话来概括，就是激励与约束。我有介绍员工积极性的专题，这里不多讲了。有时候员工的工作态度是来之于他主管的领导力，一个主管的做事作风对他下属的工作态度是起着很大的影响力的，官职越大，其影响力就越大。一个工作认真、做事积极、懂得激励的主管，他的属下一般都是很能干的、主动的；相反，一个工作马虎、做事消极、只管自己的主管，他的下属一般都是散漫的、被动的。所以说，要提高基层员工的执行力，首先就要提高作为主管自身的正面领导力。

基层员工一般学识都比较少，除了操作能力外，其他能力是有限的。一般来说，基层人员是不大愿意主动去学习于工作有关的东西，因为他们觉得：学多了一个东西就要干多一份活，工作的内容增加了，但收入没跟着增加。。。所以他们经常会用自己的能力作为借口来推卸一些工作。有时候员工的积极性是要靠强迫的出来的，特别是遇到企业一些新的战略新的政策出来的时候，管理层的立场就要更加的强势才能推动基层员工的积极性。遇到一些不愿意去做的人的时候，管理层应该以一种坚定的态度去对待：不行的下来，有能力的上去！当企业的一些政策需要基层去做，但基层的能力跟不上时，管理层必须主动的、甚至强迫性的给予基层员工相关知识链的培训，培训过的员工也必须让他们签名确认，也可以带他们出外参观学习，让他们看看别人是怎么做的，或者在企业中寻找出一些优秀的基层个体，让其他基层员工学习其做法，模仿+改良=创新，使得员工从学习过程中提升自身的综合素质。当基层员工被迫性的通过培训学会了某些技能以后，他们就再没有理由说：“我不会”这三个字了。从而无奈的优化他们自身的工作，实现更好的执行力。当然使出强迫性的培训方法也是逼不得已的，管理层应该想办法让员工了解到自己能力的重要性、自己能力的不足的地方，主动的要求培训，只有员工自己主动要求学习和培训才会有最好的培训效果、最好的工作效率。

4.管理层与基层、部门与部门之间是否有效沟通：很多时候由管理层组织和基层的沟通往往都是形式化表面化，这些沟通都是关着门的沟通、隔着墙壁的沟通。譬如说有一个120分钟的沟通会，管理层往往会用掉110分钟去灌输公司要做什么、想要员工做什么，而很少说能给到员工什么，也不去问员工在实际操作中会有什么困难，也很少会提到在上一次沟通会中员工提出的问题里面管理层解决了什么，更很少给基层说话的机会，有些员工刚张开嘴巴想要说些什么：“我…”然后就被打断了，主持人大概讲完了他要说的东西后常常看看表，剩下10分钟，这时候他就会说：“大家有什么疑问”。下面安静得很，因为基层的员工早已经看透了这种管理层安排的所谓沟通会，由进门口那一刻开始他们就不打算提出什么意见或者问题，搞不好还是被迫来参加的，也没心去装主持人讲的是什么内容，甚至一出门口他们就会忘掉刚刚站在上面说话的是谁(有点夸张)！这样的沟通是没有意义的，是解决不了实际问题的，在沟通会中想要员工做的一些行动是得不到回应的，行动的执行力是很差的。首先要明白沟通的目的：通过有效的沟通，使沟通的双方或多方达成一致的共识，从而提高决策、行动等的执行力。要有效沟通就要打开心门，沟通的任何一方都要在同一个平台上，别在沟通中摆架子，要真诚的对待。管理层应该在沟通会开始的时候就要主动的向基层汇报：在上一次的沟通会中，对于大家提出的建议和问题，公司解决了哪些、作出了什么的行动等等，让基层感受到管理层是重视他们的意见和问题的，是有诚意跟自己沟通的。这样他们才会有想提意见和问题的欲望。单是有提问的欲望还是不够的，在沟通会中提出公司的政策和行动的时候，要诚心的去凝听基层人员的声音，并主动的邀请有意见或者问题的员工讲话，不要给他们太大的压力感，因为基层人员通常这样认为：枪打出头鸟、谁先说话谁先死。在他们讲话的过程中不要随意的打断人家的话题，让他说完，再跟他解释，并把相应的行动记录下来，不能现场作答的也要把问题记录下来，回去以后慢慢整理，这样基层员工在沟通中才有说出心里话的勇气。在提出公司要求和实体行动的时候，尽量的把要求细化、行动量化，也应该告诉基层员工，如果执行得好，员工将会有什么样的回报，从而提高他们对公司政策、行动等的关注度和参与度。我认为在一个很好的沟通会中，在提出公司政策到要求员工怎么做的议程，不能超过会议一半的时间，剩下一半的时间应该把重点放在讨论和回应员工的建议和问题上。在会议前，主持人也应该预先设想好基层想要问的话题，这样可以在会议中更圆滑的回应一些敏感的话题。如果管理层把每次与基层的沟通都很诚心、回应员工问题也很真诚，我相信这些沟通会的效果会很好的，不会出现什么被迫参加的现象。

一个企业的内部沟通有两道墙：一道墙是上级与下级，还有一道墙是部门与部门、工序与工序。企业越大，部门就越多，分工就越细，存在着许许多多的流程和规矩，整个企业的运作就变得慢下来。在企业里，我们也不难发现，部门与部门间、主管与主管间都喜欢搞很多墙壁啊门啊的隔开。有的甚至还搞上智能刷卡，不是本部门的或者没到一定职位的没权进去，就好像想要告诉别人“没事别找我，有事更别找我”的样子。也许他们是想让各自有更多的私隐和空间吧，又或者借此显示一下权利的威风吧！但是如果这种想法在产业界中来说是错误的，这种形式的办公室或者厂房设计会大大的防碍了部门与部门间、主管与主管间、上级与下级间的信息交流速度，也可能影响到工作的效率。在各自的办公室里，做不做事没人知道，工作就缺乏监督，而且慢慢地会形成官僚主义。大家都是在为同一个企业干活，有必要隐藏工作的过程吗？！企业又不是搞政治的，有必要官僚吗？！我觉得，作为企业的最高层，应该积极的打破这种格局，把一切防碍企业内部沟通的墙啊门啊的全拆掉，把管理透视化，简化工作中不必要的流程或程序，这是提升企业内部的运作速度的第一步。我在一线工作中有看到这样的情况：部门与部门、工序与工序之间平时不怎么联系，都是自己做自己，河水不犯井水的，一旦联系上了往往都是因为一些利益问题而纷争，搞得你死我活的。一些没有责任感的中层管理者，在工作中平级相互间经常会在耍太极，把任务、责任等推来推去，就是没有一个人敢站出来说是我应该做的、是我的错。。。大家都是兄弟，有必要这样吗？在与平级部门或者工序沟通的时候应该尽量的体谅对方，自己要吃饭人家也要吃饭的，尽量以一种双赢的态度的跟对方沟通，如果只顾着自己部门或者工序的利益去跟人家谈判，那是不会有什么结果的。在适当的时候要让步，并且在沟通的过程中尽量的帮助对方想办法去解决他们的问题。在沟通的时候要看企业的整个局面，以企业的整体利益为终点。还有一个问题就是不要等出现大问题的时候才怒火冲天向对方讨债，部门与部门、工序与工序的沟通应该要做到随事、随时、随地，这样就会减少很多不必要的冲突。

企业内部每一个部门都是一个小团队，然而上级与下级、部门与部门的叠加就构成了一个大团队，无论是小团队还是大团队，都应该围绕着企业的战略核心，去做一些本职应该要做的事，只要团队中的每一个人都自觉地做好自己的本职工作，那么执行力根本不是个问题。如果一个团队中只有一两个人在干活，那么这个团队是做不了什么的，而且会把干活的那一两个人活活累死。所以，如何使企业内每一个人都自觉的做好本职工作，这就是企业在执行力上要解决的关键，也是一个非常艰难的问题。

最后，我对企业执行力的看法做一个总结：一般来说企业的最高管理者都想要建立一种完美的企业文化，但很多企业文化只是一个口号或只是一堆废纸。在实际工作中，企业的每一个层次的人员都有他们该层次的想法和价值观，这些想法和价值观会产生层次文化差异化：高层有高层的文化、中层有中层的文化、基层有基层的文化，由于各个层次的人对价值观看法的不同，所以企业想要的文化跟实际的文化是有差距的，有时候差距还很大，如何把每个层次的员工的文化拉近于企业文化，甚至与企业文化完全吻合，这个过程就是执行力的问题了。执行力的问题有许许多多，我以上提到的内容只是极小一部分，但从一个企业的阶层来划分，执行力就是由企业的高层+中层+基层三方共同组建起来的，如果其中有一个层次的人价值观出现偏差、做不好，就会影响到整个企业的执行力，导致企业的战略发展发生偏差甚至背离企业目标；还有，更不要认为执行力只是基层的问题，其实执行力的问题更多是来源于管理者本身的素质、来源于管理的方法、来源于实际的企业文化。想要稳定企业的执行力或者提高企业的执行力，就必须重视日常工作的每一个环节和细节，越是细的地方就越要去注意，因为往往小的事情一不注意，执行力就会发生偏差，离圆心越远的地方，偏差就会越大，慢慢地小事情就会变成大的事情，等发生大事情你才来处理或者才发现问题的原因，那么要解决就要浪费相当多的精力、财力和时间，有时候事情发生了就无法补救的，就像通用汽车一样，在小的事情上没注意，结果出现一个又一个的大问题，当承受不了的时候就只好倒闭了。分析现场执行力问题的时候要走进现场、观察现场，不要官僚主意，不要老是蹲在办公室里纸上谈兵，理论满天飞，实际行动却一个都没有。企业的存在目的是利润，利润就要追求现实，没有行动的理论不要讲，没有结果的会议不要开，没有效果的行动不要做。

以上内容是我个人在一线工作中，从一个基层人员的身份去看执行力，也许会有许多错露的地方，希望各位可以正面的指出。

文章来源：新浪博客（李锦荣）

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