一个丝锥捅破的管理

作者: 许泽博　发布: 2020/3/16　分类: 管理　阅读: 次　查看评论

 01

案例

三年前我刚进一家公司工作，跟其中一个车间的车间副主任实习。

一天我们在办公室碰到了这样一件事，一个工人拿着一个丝锥来找车间主任，向车间副主任汇报说班组的M8丝锥没有了，去仓库领也没有了，特来向领导汇报一声，车间副主任说会影响工作吗？

他说还行，然后车间副主任说你先回去干其他活吧，然后他拿起磨损的丝锥问我，你在曾经的企业或根据经验你会如何处理此事？

当时我看了他一眼，刚进厂就考验我，呵呵，我说如果碰到此事我会这么处理，可能有些不对的地方，我说的话仅供你参考。

02

解决问题

我说事情出现了，首先要做的是先解决问题，而不是去找原因，去推卸责任。

拿此事来说，管理者要了解没有丝锥是否会影响员工的工作，刚才员工含糊其词的回答并不是很准确，是否影响到他的工作，还是能影响到他下一道工序，这个我们要了解清楚，

比如说丝锥可以晚两天到，中间他可以做其他工作，而且距离生产交期还有时间，那么我们可以从容地提报计划进行购买，

如果耽误了他的工作，明天就是交期或再不生产就会影响到下一工序的使用，那么当机立断今天必须把丝锥购买到位，加班生产满足交期。

他说如果采购部因为丝锥价值较小而不去购买怎么办？我告诉他可以先去其他班组或车间询问下是否有相同丝锥进行借调，

如果没有的话，可以通过采购部查询下距离我们最近的供应商是否有相同丝锥进行借调，即使都没有也不要慌，和采购部沟通，告诉他们缺少丝锥的利害性及重要性，

同时可以收集下其他短缺或库存较少的物料一并购买降低采购费用，采购部还不购买的话只能通过高层施压进行购买或自己外出购买，前提不管采用哪种方式，坚决不能耽误生产。

03

分析原因，查找责任

问题解决后不要认为万事大吉，这才是管理的刚刚开始。无论谁也不愿意重复出现同样的错误，我们要对产生问题的背后原因进行调查、分析、总结。

首先，我们要明白丝锥做为常用工具哪个部门负责提报和监督库存，仓库还是生产或两者交叉管理，如果属于仓库管理，是保管员的疏忽大意、账物不符还是仓库监督措施不完善等原因造成的，

或许这不是生产的职责，但是我们要调查清楚，毕竟缺少丝锥受影响最大的是我们，允许他们犯错难道还不允许我们了解原因，即使因物料短缺造成我们受罚也要罚的明明白白。

其次，如果是生产负责提报监督库存，我们要调查是管理不善造成的，还是班长没有起到应有的作用，还是员工发现没有库存而不及时反应等因素，这些都是需要我们分析清楚。

最后，两者交叉管理还出现此事，只能说明两部门的管理都存在问题。问题出现并不可怕，可怕的是我们的冷漠忽视，不引起注意。

04

制定措施监督执行

问题原因分析清楚后，为了避免相应的问题再次发生，我们要制定相应的措施来消除此类事件并监督执行。

例如：如果丝锥归车间提报监督库存，那么车间的提报人是谁？

统计、班长还是靠员工反应，如果是统计负责提报，那么就要安排统计员把丝锥近半年的出库情况调查清楚，通过仓库调取丝锥半年的出库明细，

平均每月使用多少等数据，先从账面上摸清丝锥使用数据，再同车间班长及使用者沟通确认每月的实际使用数据，采购周期等数据综合分析，制定安全库存，定期去仓库排查，低于安全库存及时提报。

班长在安排工作前负责使用工具器具的排查，甚至可在车间备份一套工具器具，员工在领取丝锥时应观察库存及时反应，同仓库沟通短缺时及时通报车间，

如果有管理软件的话，可以定期查看仓库库存，通过U8等工具管理起来，这样经过多人次排查、多措施实施我想此类事件基本会杜绝。

为保障丝锥正常使用，可将此措施写进管理制度内，纳入绩效考核，专人负责，定期监督检查从根本上解决丝锥短缺带来的隐患。

05

举一反三

仅仅是个常用的丝锥就出现了短缺，那么其他工具呢？是否也存在相同问题，我们使用的原材料，半成品等物料呢？

可以这么说，仅通过一个丝锥我可以断言车间经常饱受缺料之苦，说完车间副主任沉重地点了下头，而且我们车间并没有拿出相应的措施来规避这些问题？

他说这不是仓库和采购应该做的事吗？我反问道物料短缺受影响最大的是谁，是车间吧，即使物料不按期到货，后续到货后还不是靠生产加班加点往前赶。

如果我猜测不错的话一旦缺料采购会指责仓库账物不符或车间不及时提报，仓库会抱怨采购不按期到货，生产不按BOM领取等，他说是的，开会就是菜市场整天讨价还价。

我说如果每月缺少三种物料，经过车间管理制定措施能解决一个吧，即使后面两个我们无法掌控，至少缺料问题能降低三分之一。

我提几点建议你如果觉得对可以尝试下，车间的物料无非就是工具、备品备件、低值易耗类，另外一类是原材料，

我们抛开仓库采购的因素不说，从车间管理的角度来说，可以设立一个物料员或物料计划员，表面上看车间多出了一个岗位或很多工作，

但是从实际工作角度出发，目前车间因为缺料造成的怠工，浪费的人力物力等实际大于这个岗位的工资，

我们可以把物料分为常用物料和定制物料，常用物料按照上面说的方法管理起来，定制物料我们可以和物料员一起跟踪物料采购情况，根据车间生产计划的开展结合采购周期，给出一个采购和生产能平衡的时间点，尽量减少缺料。

还可以通过和采购、仓库沟通协商拿出一些具体管理办法和措施来避免缺料，多去尝试用系统去管理物料，比如U8、MES等工具。

即使这些都没有我们还可以根据短缺物料的记录进行分析哪些物料容易短缺，短缺的原因是什么等因素，逐步分析总结提炼用人工的方法却避免多数缺料，等等其他措施不再一一列举。

还有这仅仅是物料的问题、还有很多其他问题我们也要看到，如现场问题、质量问题、员工问题等等。

06

警觉惊醒

生产中每件事的出现绝对不是偶然而是必然，关键在于我们管理者对问题的重视程度，有句话说的很对，看不出的问题是最大的问题。

是得过且过还是认真对待勇敢面对，即使因公司因素等不可抗拒力量有些问题无法解决，但我们能不能去尝试减少、降低发生的概率呢。

问题的出现并非都是坏事，说明我们管理还不完善，还有提高的地方。真正的问题是我们对问题的视而不见，推脱害怕面对。

一说到问题，每个部门都能大谈特谈，一分析原因，很多人却看不明白，一谈到措施，能拿出的没几个人，一落实到执行，更是少之又少。

感冒、发烧、咳嗽并不是病，真正的病而是造成这些症状的原因，把原因干掉，症状自然消失，病亦如此，问题亦如此。

 作者|清风皓扬（ 标杆精益）

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